برنامه ‏ریزی بلندمدت مارکتینگ خارج از محل شرکت

“بعضی مدیران بسیار پرمشغله، برنامه‏ ریزی مارکتینگ را یک فعالیت زمانبر میدانند که مزاحم عملیات روزمره است. آنها هزینه فرصت ۲ یا ۳ روز برنامه‏ ریزی بلند مدت در هتلی بیرون از محیط کار را بسیار زیاد میبینند. این مسئله در برابر مدیرانی که از بیقراری روزانه لذت میبرند شدیدتر است. شرکت‏های موفق بالانسی میان امور روزمره و برنامه‏ ریزی بلند مدت را ضروری میدانند.”

برگرفته از اصول و تجربه مارکتینگ، جابر ۲۰۱۳

بیشتر بخوانید
دیگر وقت بازارکاریست[۱]: مارکتینگ در صنعت خدمات مالی

به نام خداوند بخشاینده مهربان

این اولین پست وبلاگ فارسی من در حوزه مارکتینگ است. امیدوارم بتوانم مطالبی مفید برای علاقمندان به آن فراهم کنم. لطفاً من را از فیدبک خود بی بهره نگذارید.

 

مطلب ذیل برای اولین بار در تاریخ ۱ تیرماه ۱۳۹۳ در پایگاه اطلاعات بازار سرمایه ایران (سنا) منتشر شده که از این آدرس نیز در دسترس است.

 

“کار ما در واحد توسعه بازار، تبلیغات، مذاکرات، طراحی و چاپ کاتالوگ‏ها و بروشورها، مدیریت امور نمایشگاهی و کارهای اینچنینی است.”

 

اگر چرخی در شرکتهای فعال در بازارسرمایه کشور بزنید، محتمل است که با جمله‏ای مشابه مواجه شوید. حتی محتمل است که چنین کارهایی به عنوان فعالیت‏های جانبی متولیان عملیات اجرا شود. در وضعیت بهتر اداره توسعه بازار یا بازاریابی را خواهید یافت که این فعالیت‏ها را تحت قالب یک ساز و کار وظیفه محور مدیریت می‏کند. اما آیا این تمام انتظاری است که صنعت خدمات مالی از توسعه بازار یا بازاریابی می‏تواند داشته باشد؟ در این مقاله کوتاه به توصیف مفاهیم اولیه مارکتینگ خدمات مالی خواهیم پرداخت.

 

“بازارکاری”

اجازه دهید کمی در مورد این کلمه توضیح دهم. اعتراف میکنم روزی که برای اولین بار با پیشنهاد موقعیت مدیریت اداره توسعه بازار مواجه شدم درک درستی از انتظارات این بخش نداشتم. سوالی که در ذهنم پیش آمد این بود که نکند همه انتظار از این واحد، توسعه بازار یا بازاریابی محصولات مالی صرف نظر از سایر اجزاء زنجیره مارکتینگ باشد؟

پاسخی که گرفتم تقریباً موید همین برداشت بود البته قصد ندارم همه شرکت‏های فعال در بازار سرمایه را دنباله رو این رویکرد بدانم اما به نظر می‏رسد این نگاه غالب فعلی باشد. اینطور بود که در همان ابتدا پیشنهاد کردم نام واحد به “مارکتینگ” یا “بازارکاری” تغییر کند تا پیش قراول رویکردی دیگر باشد. ابداع کلمه “بازارکاری” برای “مارکتینگ” هم بدلیل برگردان به زعم من نادقیق بازاریابی است که همانطور که گفته شد نگاهی جزئی به مفهمومی کلی تر دارد. توسعه بازار یا بازاریابی در ادبیات برنامه‏ ریزی مارکتینگ یکی از راه‏های هدفگذاری در سطح بازار است. شکل، مسیر‏های مختلف در هدفگذاری بازار را نشان می‏دهد. به عنوان مثال وقتی مدیرعامل یک شرکت کارگزاری یا تامین سرمایه تصمیم می‏گیرد صندوق سرمایه‏ گذاری مشترک خود را در یک شهرستان بکر معرفی و جذب سرمایه کند، وی عملاً درگیر توسعه بازار شده است. اینکه با چه توجیهی، بر اساس کدام برنامه و چگونه به این نتیجه رسیده است و چطور آنرا اجرا و ارزیابی اثربخشی خواهد کرد مولفه‏های بسیار مهمی است که در “مارکتینگ” تعریف می‏شود. ناگفته نماند که این کلمه نسبت به “بازارکاری” موثرتر به نظر می‏رسد. شاید چون شیک تر به نظر می‏رسد یا شاید من مترجم خوبی نیستم! لذا لطفااجازه دهید “بازارکاری” تا همینجا به عنوان پیشنهاد بماند و فعلاً از “مارکتینگ” استفاده نماییم.

ماتریس هدفگذاری بازار/محصول: مارکتینگ توسعه بازار نیست.
ماتریس هدفگذاری بازار/محصول: مارکتینگ توسعه بازار نیست.

 

مارکتینگ یا فروش؟

پس از ایجاد تمایز میان مارکتینگ و توسعه بازار/بازاریابی از نظر مفهوم در صنعت خدمات مالی نوبت به خط کشی میان مارکتینگ و فروش می‏رسد که اتفاقاً به زعم من وجود ابهام میان این دو تنها محدود به صنعت خدمات مالی نیست. این تمایز در جمله‏ ای از پیتر دراکر با وضوح بیشتری خودنمایی میکند:

 

“مارکتینگ توپ را می‏گیرد و چهل و پنج متر اول را می‏رود سپس آن را تحویل فروش می‏دهد تا گل را به ثمر برساند.”

 

به این توضیح باید اضافه کنم که مارکتینگ پس از گل نیز وظیفه دفاع از آن‏را دارد تا از پروسه به ثمر رسیدن گل‏های دیگر نیز اطمینان حاصل کند. به عنوان یک مثال نقش یک مدیر عامل در یک شرکت کارگزاری را تصور کنید که با تمام ابزارهای خود مسیر را برای دریافت امتیاز اجرای معاملات یک شرکت حقوقی معتبر هموار میکند. تا اینجای کار مدیرعامل درگیر مارکتینگ است. پس از نهایی شدن توافقات احتمالاً معامله‏ گری از کارگزاری متولی اجرای سفارش‏ها می‏شود. در حقیقیت معامله‏ گر در اینجا درگیر فروش است. با این مثال شاید به این نتیجه برسید که مارکتینگ چیز جدیدی نیست. احتمالاً هم همینطور است. به نظر من مارکتینگ نیمی علم و نیم بسیار مهمی هنر است و احتمالاً با درصدی متغیر از علم و هنر در شرکت شما هم در حال اجرا است. توسعه بازار، نفوذ در بازارهای قبلی، حضور در بازارهای جدید، توسعه محصول، مدیریت رابطه مشتریان و حتی فروش اجزایی هستند که نگاه تفکیکی و وظیفه محور به آنها، کارایی زنجیره مارکتینگ را به چالش می‏کشد. زنجیره عملاً اشاره به فراگیر بودن این مفهوم در همه واحد‏های فعالیت در سازمان، بخصوص خطوط مقدم ارتباط با مشتریان، مشتریان بالقوه و کانال‏های توزیع دارد. این نگاه در بسیاری از شرکت‏های موفق ژاپنی تا آنجا تعالی یافته که در آن‏ها دیگر واحدی به نام مارکتینگ وجود ندارد زیرا به این اعتقاد رسیده اند که مارکتینگ وظیفه تک تک مولفه‏های سازمان برای رسیدن به اهداف، بهره‏وری، جذب و نگهداری مشتریان است.

 

 

یک مثال رایج

مدیر واحد توسعه بازار شرکت کارگزاری A با دیدن صفحه بورس روزنامه B و حضور نام چند رقیب، با خود فکر می‏کند که شاید بد نباشد کارگزاری A نیز در این صفحه حضور فعالی داشته باشد. وی با این استدلال که روزنامه B یک رسانه شناخته شده و پر مخاطب است و همچنین توسط چند رقیب معتبر مورد استفاده قرار گرفته، به این نتیجه میرسد که درج آگهی تبلیغاتی برای شروع و تست در ۵ نوبت برای جذب مشتری و همچنین بهبود برند کارگزاری A موثر است. اما متصدی بخش فروش روزنامه به وی اطلاع می‏دهد که اگر ۳۰ نوبت آگهی برای یکسال خریداری کند تخفیف وسوسه کننده ای به وی تعلق می‏گیرد. وی با این استدلال که با قیمتی بسیار بهتر ۳۰ نوبت آگهی را طی سال به مناسبت‏های مختلف و برای محصولات مختلف مورد استفاده قرار خواهد داد نظر مساعد مدیرعامل را برای خرید جلب می‏کند. مدیر عامل با هدف افزایش درآمد و وجود ظرفیت برای مشتریان جدید، با این تصمیم موافقت می‏کند.

پس از گذشت یکسال طی گزارش‏های عملکردی مشخص می‏شود که سهم از بازار کارگزاری A با کاهش ۱ درصدی مواجه شده است. مدیر توسعه بازار در وضعیت بدی قرار دارد. مدیرعامل وی را بدلیل اخذ تصمیم پر هزینه و ناکارآمد برای افزایش سهم از بازار مقصر می‏داند. او در دفاع از عملکرد خود همچنان از موقعیت روزنامه B دفاع میکند و حضور مستمر رقبا را دلیل موجهی برای تصمیم خود می‏داند. وی همچنین ظرفیت محدود و ناکارآمدی عملیات برای خدمت‏رسانی به مشتریان بیشتر را علت اصلی کاهش سهم از بازار می‏داند. به زعم مدیر واحد توسعه بازار تبلیغات انجام شده موجب جلوگیری از کاهش بیشتر سهم از بازار شده است و از طرفی برند کارگزاری A را نیز تقویت کرده است.

این مثال با کمی تغییر احتمالاً در بسیاری از شرکت‏ها اتفاق افتاده است. در این واقعه، جای خالی برنامه‏ ریزی، هدفمندی، اندازه‏گیری موفقیت و تمرکز احساس می‏شود. اصلاً چرا باید در کارگزاری A تبلیغات و توسعه بازار صورت گیرد؟ آیا تنها راه افزایش سهم از بازار توسعه بازار است؟ چه اندازه تبلیغات انجام شده در دفاع از سهم و چه اندازه سایر دلایل همچون ناکارایی عملیات در کاهش آن موثر بوده است؟ آیا به فرض ناکارایی عملیات، توسعه بازار می‏تواند صرف نظر از آن دست به تبلیغات بزند چون ذاتاً این وظیفه را دارد یا بودجه تخصیص یافته را باید مصرف کند؟

 

جمعبندی

به نظر می‏رسد نگاه فعلی به مقوله تبلیغات و بازاریابی (بخوانید مارکتینگ یا بازارکاری) در صنعت خدمات مالی کشور، جزئی و وظیفه محور است که در بهترین حالت بر توسعه بازار، بازاریابی و برندینگ متمرکز گردیده است. چشمپوشی از سایر مفاهیم مارکتینگ امتیاز هم‏افزایی ناشی از زنجیره مارکتینگ به عنوان هماهنگ کننده مولفه ‏های مختلف سازمان برای ارائه خدمات مناسب را نخواهد داشت. برای شروع مارکتینگ در شرکت‏هایی که با رویکرد اصطلاحاً توسعه بازار یا بازاریابی به پیش رفته‏ اند، نیاز به یک تغییر نگرش است. این تغییر نگرش نیاز به آموزش در سطوح مختلف دارد. شناخت نقش‏های مختلفی که روزانه در کسب و کار خود داریم، جایگاه و تنظیم و برنامه ‏ریزی بهینه در اجرای آن‏ها ضروری است. درک اینکه مارکتینگ چیز جدیدی نیست اما با هماهنگی، اجرای علمی و هنرمندانه، موجب خلق ارزش افزوده و افزایش کارایی می‏شود، قدم اول و مهم در توسعه مارکتینگ خدمات مالی است.

 

امید قربانی رز

مدیر مارکتینگ و استراتژی کارگزاری آگاه

 

[۱] متاسفانه راهی جز خواندن ادامه مطلب ندارید! این کلمه من درآوردیست و گوگل هم نمیتواند کمکتان کند!

بیشتر بخوانید